MNR 12: Dysfunkcje Pracy Zespołowej – brak otwartości na konflikt

Listen to „MNR 12: 5 Dysfunkcji Pracy Zespołowej cz.3 – Brak Otwartości” on Spreaker.

W jaki sposób budować spójny i efektywny zespół? Dlaczego niektórym liderom to się udaję i to praktycznie za każdym razem, niezależnie od otoczenia i od sytuacji, w której się znajdują a innym managerom nie. Jakie bariery i przeszkody trzeba na tej drodze pokonać i z jakimi dysfunkcjami pracy zespołowej masz na co dzień do czynienia?

Wersja tekstowa podcastu (kliknij aby rozwinąć)

10 odcinek podcastu „Manager na Rozdrożu” dotyczył zespołu, jego definicji oraz „5 dysfunkcji pracy zespołowej”.

W poprzednim, 11 odcinku podcastu „Manager na Rozdrożu”, poruszyłem temat pierwszej dysfunkcji pracy zespołowej, jaką jest brak zaufania i przedstawiłem kilka pomysłów na to, w jaki sposób systematycznie to zaufanie w zespole budować. Na tę dysfunkcję, że względu na jej ciężar gatunkowy poświęciłem cały poprzedni podcast a dzisiaj chciałbym rozprawić się z kolejnym killerem każdego zespołu, jakim jest obawa przed konfliktem.

Dla wielu osób samo słowo „konflikt” ma już mocno negatywne zabarwienie. Nie lubimy konfliktów. Nie lubimy iść z kimś na konfrontację. Wybija nas to z takiej emocjonalnej strefy komfortu. Ale jeżeli popatrzymy na konflikt jak na coś dobrego, co pozwala wypracować lepsze rozwiązania, to okazuje się, że konflikt może przynieść wiele dobrego.

Słowo konflikt (z łaciny conflictus, czyli zderzenie – jak podaje jeden z najważniejszych autorytetów dzisiejszej wiedzy a mianowicie Wikipedia) oznacza niezgodność, sprzeczność interesów, poglądów, spór czy zatarg.

I teraz wszystko rozbija się o to, w jakiej atmosferze tej konflikt jest realizowany i z jakimi intencjami przystępujemy do tej konfrontacji zdań czy poglądów. To decyduje, czy mamy do czynienia z konfliktem destrukcyjnym – niszczącym zespół czy relacje – czy też bierzemy udział w czymś bardzo konstruktywnym, co prowadzi do nowych, lepszych rozwiązań.

Jednym z elementów decydującym o tym, czy mamy do czynienia z destrukcją czy też z konstruktywną dyskusją jest nasz wzajemny poziom zaufania. I wracamy w ten piękny sposób do pierwszej dysfunkcji pracy zespołowej, jaką jest brak zaufania. Jak się okazuje – zaufanie leży u podstaw wszystkiego a jego brak prowadzi, niestety, do tego rodzaju konfliktu, który możemy określić mianem konfliktu destrukcyjnego.

Kiedy ludzie nie ufają sobie nawzajem, wówczas nie angażują się w otwartą czy merytoryczną dyskusję. Chodzi im tylko oto, aby pokazać swoją przewagę nad innymi. Nikt wtedy nie słucha argumentów przedstawianych przez drugą stronę i nie ma mowy, żeby ktoś zmodyfikował swój punkt widzenia. Manipulujemy wtedy rozmową tak, aby ugrać jak najwięcej dla siebie. Nikt nie mówi otwarcie co myśli. Prawdziwa dyskusja toczy się w mniejszych grupkach w korytarzach firmowych a nie przy stole konferencyjnym. Rozwiązania czy decyzje są w takich sytuacjach narzucone a zgody uczestników spotkania są tylko pozorne. Manager stosuje wtedy strategię pod tytułem „Możecie się zgodzić, albo zgodzić z entuzjazmem!”

Warunkiem konfliktu konstruktywnego, czy żeby nie używać pejoratywnego dla wielu osób słowa „konflikt” to powiem „ognistej, biznesowej dyskusji”, jest wysoki poziom wzajemnego zaufania. I to takiego zaufania opartego na otwartości. Wtedy ja wiem, że mogę otwarcie wyrazić swoje odmienne stanowisko, bo nie dość, że mam do tego prawo, to na dodatek tego się ode mnie oczekuje. W organizacji panuje wtedy atmosfera „niezgadzania” się na rzeczy głupie, bezsensowne i nieefektywne.

Pamiętaj, że jeżeli dwie osoby stale na wszystko się zgadzają i stale mają takie samo zdanie to jedna z tych osób jest niepotrzebna.

Otwartość na konstruktywny konflikt jest nie tylko bardzo ważna, ale również bardzo potrzebna. Wtedy dyskusje, czasami bardzo emocjonalne, dotyczą rzeczy kluczowych dla organizacji czy zespołu. Jeżeli w takich dyskusjach pojawiają się emocje to dobrze, bo to oznacza, że uczestnikom zależy na tym zagadnieniu.

Każdy zespół zainteresowany podwyższeniem własnej efektywności powinien nauczyć się prowadzić tego typu dyskusje a może to nastąpić wówczas, gdy istnieje zaufanie oparte na otwartości. Wtedy wszyscy rozmawiają ze sobą szczerze i przy stole konferencyjnym. Spraw nie załatwia się za zamkniętymi drzwiami. Nie stosuje się tych popularnych w wielu organizacjach strategii manipulacyjnych. Ale to, co najważniejsze, to, że rozwiązania są wspólnie wypracowywane a zgody nie są pozorne, tylko autentyczne, co gwarantuje wysoki poziom zaangażowania w realizację ustalonych działań.

Jest cały model zarządzania zespołem przez konflikt, aby pobudzić ludzi do działania, wyrwać ich z marazmu, ale z całą pewnością konflikt nie jest czymś prostym czy komfortowym dla wielu osób i może stać się źródłem problemów nawet w przypadku zgranych zespołów. Dzieje się tak dlatego, że niewielu z nas lubi być w kontrze do innych osób a kiedy mamy do czynienie z otwartą i bezpośrednią komunikacją skierowana przeciwko naszym poglądom to możemy po prostu odebrać to nieco zbyt osobiście.

Niefajnie jest usłyszeć „Artur – mam zupełnie inne zdanie.” Albo „Artur – uważam, że nie masz racji.” Pomimo sporej otwartości na konstruktywny konflikt takie teksty mogą nas po prostu dotknąć osobiście. Warto jednak pamiętać, że ludzie niezwykle rzadko w otwarty sposób atakują się na poziomie osobistym. W intencji i treści nadawcy nie ma tam nic personalnego.

Warto również zwrócić uwagę na efekt, który pojawia się w każdym zespole po takim konstruktywnym konflikcie. Zresztą sam sobie przypomnij co dzieje się np. w domu po konfliktach w życiu prywatnym. Okazuje się, że po takiej burzy wszyscy kochają się jeszcze bardziej! Relacje są jeszcze silniejsze i głębsze. To samo dzieje się w zespołach firmowych. Konstruktywny konflikt bardzo wzmacnia zaufanie w zespole i wiarę w jego siłę.

Mówiąc o konflikcie należy podkreślić rolę lidera zespołu – albo rolę moderatora dyskusji, bo nie zawsze musi to być lider zespołu. Na potrzeby naszego nagrania przyjmijmy jednak, że to lider zespołu jest odpowiedzialny za organizację spotkań i zarządzanie konfliktem.

Jednymi z kluczowych umiejętności lidera (oczywiście w obszarze zarządzania konfliktem) powinna być umiejętność wczuwania się w nastroje i emocje współpracowników oraz umiejętność przestrzegania wypracowanych reguł i zasad konfliktu.

Na początku spotkania, szczególnie kiedy zespół dopiero uczy się konstruktywnego konfliktu, lider powinien wszystkim przypomnieć ustalone reguły konfliktu a później, przez całe spotkanie, być ich strażnikiem i odwoływać się do tych reguł, jeśli zajdzie taka potrzeba.

Powinien powiedzieć „Marcin, ustaliliśmy, że nie będziemy sobie wzajemnie przerywać” jeśli któryś ze współpracowników nie przestrzega takiej reguły. Powinien więc korygować zachowania sprzeczne z regułami konfliktu, ale również powinien wspierać te zachowania, które są pożądane z punktu widzenia konstruktywnego konfliktu. Lider powinien powiedzieć np. coś takiego „Agnieszka – poczekaj – zanim pójdziemy dalej chcę powiedzieć, że właśnie o taką dyskusję mi chodzi. Nie musimy we wszystkim się zgadzać – może nawet nie powinniśmy – ale powinniśmy umieć ze sobą o tym rozmawiać. Proszę kontynuuj.”

Takie komunikaty ze strony lidera dają uczestnikom spotkania poczucie bezpieczeństwa. Współpracownicy wiedzą wtedy, że mogą powiedzieć o wszystkim nawet wtedy (a może szczególnie wtedy), gdy mają odmienne zdanie na jakiś temat. Taka sytuacja daje szansę przyjrzenia się problemowi z każdej perspektywy i wypracowania lepszych rozwiązań. Lider powinien pilnować, aby ważne zagadnienia nie zostały zamiecione pod dywan, aby każdy punkt widzenia (szczególnie ten będący w kontrze do postawionej tezy) został wysłuchany i przegadany. Co więcej, powinien poszukiwać ich jak skarbów. Są one świetną okazją do uczenia zespołu zasad konstruktywnego konfliktu. A to z kolej wzmacnia wzajemne zaufanie oparte na otwartości, co jest kluczem do sukcesu każdego zespołu.

Lider powinien również stale pilnować, aby konflikt miał konstruktywny charakter. Obszar idealnego konfliktu nie dopuszcza do małostkowych ataków personalnych ani do bezmyślnej, biernej akceptacji wszystkiego, o czym jest mowa. Lider powinien więc chłodzić konflikt i dyskusję, jeśli obserwuje ataki bądź reakcje personalne a z drugiej strony powinien podsycać konflikt, kiedy obserwuje postawy zbyt uległe lub nastawione na unikanie dyskusji. To zwykle prowadzi do uległych zgód i braku jakiegokolwiek zaangażowania w ich realizację.

Umiejętne zarządzanie konfliktem przez lidera jest również kluczem do efektywności każdego spotkania zespołu. Nie wiem jakie są twoje doświadczenia dotyczące tzw. spotkań zespołu, ale w wielu przypadkach są one po prostu nudne. Ciągną się jak flaki z oleju i niewiele wnoszą w życie kogokolwiek. I teraz należy zadać sobie pytanie, czy to, że spotkania zespołu bywają nudne ma jakieś znaczenie? Odpowiedź jest oczywista – oczywiście, że ma znaczenie. Skutki nudnych spotkań są bardzo niebezpieczne. Uczestnicy mają po pierwsze poczucie straty czasu. W dzisiejszych czasach covidowych, przy ogromnej ilości spotkań wirtualnych wszyscy managerowie mówią o tym, że teraz pracują znacznie więcej i dłużej niż kiedykolwiek. Na stratę czasu nikt nie może sobie pozwolić. Nudne spotkania sprawiają, że nieuważnie słuchamy tego, o czym jest mowa sprawdzając na drugim ekranie pocztę firmową albo kalendarz. To prowadzi do braku nowych pomysłów czy też do ukrywania swoich opinii. Każdy chce, żeby to spotkanie skończyło się jak najszybciej – a w efekcie uczestnicy takiego spotkania bezmyślnie zgadzają się na różne pomysły a podejmowane decyzje są po prostu słabe.

Trzeba powiedzieć wprost – nudne spotkania zespołu mają ogromne znaczenie, bo są bardzo niebezpieczne, ale oczywiście tak być nie musi. Zwróć uwagę jak zmienia się obraz spotkania w momencie pojawienia się konfliktu i jeśli konflikt ten jest dobrze zarządzony prze lidera wówczas efekty takiego spotkania będą zupełnie inne. W konflikcie pojawiają się emocje. A te już same w sobie są bardzo pożądane w każdym spotkaniu zespołu. Jeśli nie ma emocji – nie ma zaangażowania. Spotkanie takie staje się interesujące i ważne dla każdego współpracownika. Każdy angażuje się w dyskusje i chce mieć swój wkład w podejmowane decyzje. Takie spotkania nie są stratą czasu, tylko bardzo ważnym elementem życia zawodowego każdego z nas – a to, co najważniejsze, podejmowane są znacznie lepsze decyzje, w które wszyscy się angażują.

Dlatego tak ważne jest, aby lider zespołu był mistrzem zarzadzania przez konflikt. Pewnie niejeden jeszcze podcast poświęcę temu tematowi, ale dzisiaj chciałbym podpowiedzieć Ci trzy pomysły na generowanie konstruktywnego konfliktu. Zresztą strategie te wykorzystywane są przez reżyserów filmowych właśnie po to, aby pobudzić ciekawość i zaangażowania widza. Bez dobrego konfliktu każdy film staje się nudny.

Częstym tematem dobrego filmu jest konflikt człowieka z naturą.

Np. film „Gniew Oceanu” z Georgem Clooneyem i Markiem Wahlbergiem, w którym załoga kutra rybackiego zmaga się z żywiołem rozszalałego oceanu. Jest to przykład konfliktu z czynnikami zewnętrznymi na które nie mamy większego wpływu. Przekładając to na biznes zastanów się, czy nie możesz wykreować konfliktu z czynnikami zewnętrznymi na które nie masz wpływu lub ten wpływ jest niewielki, np. otoczeniem zewnętrznym, z konkurencją, sytuacją gospodarczą albo branżową itd.

Kolejny rodzaj konfliktu, który występuje w zasadzie w każdym dobrym filmie to konflikt wewnętrzny, czyli konflikt z samym sobą. W serialu czy w książce „Król” (w mojej ocenie jeden z najlepszych polskich seriali i jedna z najlepszych książek ostatniej dekady) główny bohater, Jakub Szapiro, przeżywa co chwilę wewnętrzne rozterki „Czy zrobić to, czy zrobić coś innego?” „Czy iść w tę stronę, czy lepiej nie?” A jedna z ostatnich scen, ta w samolocie dla tych z was, którzy wiedzą o czym mówię, to już klasyczny przykład konfliktu samego ze sobą. No i znowu, może masz pomysł na to jak pobudzić swój zespół do większego zaangażowania i większej otwartości generując konflikt wewnętrzny. „Czy powinniśmy zrobić to, czy tamto? Czy powinniśmy podjąć taką decyzję, czy może nie podejmować żadnej?” Wielu managerów wielokrotnie w ciągu dnia stoi na rozdrożu (takie małe lokowanie produktu) i stara się rozwiązać te dylematy. A może warto zaangażować w to zespół? Współpracownicy zaangażują się prowadząc gorącą debatę i być może wypracują lepsze rozwiązanie.

Inny rodzaj konfliktu, który daje gwarantuję na dobry film, to konflikt pomiędzy osobami albo zespołami. Tutaj przykładem filmu może być seria filmów z Rockim Balboa, który w każdym odcinku toczy walkę z innym przeciwnikiem. Ten rodzaj konfliktu (konflikt między osobami w zespole lub pomiędzy dwoma zespołami) wymaga już jednak od lidera większych umiejętności zarządzania taką sytuacją. Warto się nad nią nieco bardziej zastanowić, żeby nie zrobić komuś krzywdy.

Jeśli chcesz wykorzystać konflikt w trakcie spotkania zespołu to pamiętaj, że tak jak w każdym dobrym filmie, „haczyk” powinien pojawić się na samym początku. To zagwarantuję Ci zaangażowanie współpracowników od samego początku spotkania.

Podsumowując ten temat warto podkreślić, że:

  • Konstruktywny konflikt między członkami zespołu wymaga wzajemnego zaufania i poczucia bezpieczeństwa.
  • Jest ono niezbędne, by angażowali się oni w otwartą, szczerą dyskusję dotyczącą najważniejszych problemów.
  • Że nawet w najlepszych zespołach konflikt może czasem wywoływać poczucie dyskomfortu, dlatego tak ważne jest to, aby wcześniej określić zasady konfliktu i sprawić, by były jasne dla wszystkich jego członków.
  • Należy również pamiętać o tym, że strach przed konfliktem o charakterze osobistym (który najczęściej nie występuje) nie powinien powstrzymywać nas od konstruktywnych dyskusji.

Przezwyciężenie dwóch fundamentalnych dysfunkcji pracy zespołowej, a mianowicie brak zaufania i obawy przed konfliktem, powinna być codzienną pracą każdego managera. Im wyższy poziom zaufania występuje w zespole i im bardziej jego członkowie otwarci są na feedback czy konflikt, tym lepsza atmosfera panuje w całym zespole. A to gwarantuje lepsze wyniki całej organizacji.

Na koniec – jak zwykle – mam dla Ciebie kolejne zadanie, przy którym możesz upiec kilka pieczni na jednym ogniu.

Podczas spotkania swojego zespołu możecie wspólnie porozmawiać o konfliktach jako takich i zbudować swoją własną, zespołową kulturę konfliktu konstruktywnego. Takie spotkanie, czy taki warsztat nie tylko załatwi ci bardzo ważny temat związany z określeniem reguł i zasad zdrowego konfliktu, ale jest też świetną okazją do wzmocnienia otwartości i zaufania w zespole, czyli pracą nad pierwszą dysfunkcją efektywności zespołowej.

Zadaj sam sobie i członkom swojego zespołu pytania:

  • Jakie warunki konfliktu powinny być spełnione dla ciebie, aby konflikt miał charakter konstruktywny?
  • W jakim momencie dla ciebie zmienia się profil konfliktu i staje się on destrukcyjny?
  • Jak się wtedy zachowujesz i jaką przyjmujesz postawę?
  • Z czego to może twoim zdaniem wynikać?
  • Czy lepiej, aby dyskusji towarzyszyły emocje a uczestnicy używali barwnego języka i przerywali sobie nawzajem?
  • Czy lepiej, aby dyskusja była relatywnie obiektywna i pozbawiona emocji?
  • Które podejście jest lepsze?
  • Jakie zasady konfliktu (czy też dyskusji biznesowej) powinny funkcjonować w twoim zespole, aby konflikt miał charakter konstruktywny a nie destrukcyjny?

Artur Raba