MNR 13: Trzy Ostatnie Dysfunkcje Pracy Zespołowej

Listen to „MNR 13: 5 Dysfunkcji Pracy Zespołowej cz.4 – Brak Zaangażowania, Brak Odpowiedzialności i Brak Koncentracji na Wyniku” on Spreaker.

Umiejętność budowy efektywnego i spójnego zespołu to klucz do sukcesu dla każdego lidera i dla każdego managera. W każdej firmie i w każdej organizacji możesz spotkać zespoły skuteczne i … te drugie.

Dlaczego tak się dzieje? Dlaczego dwa zespoły będące częścią tej samej organizacji, pracujące w tym samym otoczeniu biznesowym mogą tak bardzo różnić się między sobą? Dlaczego jeden manager potrafi zbudować naprawdę dobry zespół a ktoś inny potrafi bardzo szybko i skutecznie rozłożyć każdy zespół na łopatki?

Odpowiedzi na te pytania znajdziesz w 5 dysfunkcjach pracy zespołowej i w umiejętnościach każdego z managerów do ich przezwyciężania.

Wersja tekstowa podcastu (kliknij aby rozwinąć)

W poprzednich trzech odcinkach podcastu „Manager na Rozdrożu” poruszałem temat 5 dysfunkcji pracy zespołowej. Mówiłem o tym, czy to w czym bierzesz udział w pracy, to rzeczywiście jest zespół, czy też jest to tylko grupa osób pracujących w tej samej organizacji. Mówiłem o dwóch fundamentach sukcesu każdego zespołu, a mianowicie o zaufaniu i o otwartości na feedback czy też na konstruktywny konflikt.

Pomimo tego, że te dwa elementy  (zaufanie i otwartość) są fundamentem sukcesu każdego zespołu, to jednak nie jest wszystko. Dzisiaj, zamykając (przynajmniej na razie) zagadnienie 5 dysfunkcji pracy zespołowej, chciałbym poruszyć temat 3 pozostałych killerów każdego zespołu, a mianowicie:

  1. Brak zaangażowania
  2. Brak odpowiedzialności
  3. I brak koncentracji na rezultatach

Killer pierwszy, a w zasadzie po dwóch pierwszych dysfunkcjach, czyli braku zaufania i braku otwartości, to już trzeci killer każdego zespołu – to brak zaangażowania.

Bez zaangażowania nie ma mowy o jakichkolwiek rezultatach. Każdy manager chciałby mieć mega zaangażowanych współpracowników. Tyle tylko, że to utopia. Kiedyś usłyszałem, że jeżeli pracownicy wykorzystują 60% swojego potencjału i zaangażowania to jest to bardzo dobry wynik. I może coś w tym jest.

Dzisiaj jednak chciałbym poruszyć ten temat w kontekście angażowania się w realizację podjętych decyzji – decyzji, które zostały być może podjęte w trakcie otwartej biznesowej debaty, w trakcie konstruktywnego konfliktu opartego na wzajemnym zaufaniu.

Oczekiwanie, aby każdy w zespole w 100% zgodził się z podjętą decyzją jest kolejną ułudą. Zaangażowanie, i to jest bardzo ważne zdanie, wcale nie oznacza konsensusu. Zaangażowanie oznacza, że grupa inteligentnych osób podejmuje decyzję, z którą jej poszczególni członkowie w naturalny sposób mogą się nie zgadzać. Mogą mieć inne zdanie. Mogą mieć inne opinie. Można więc powiedzieć, że zaangażowanie to umiejętność godzenia się z brakiem konsensusu. Aby jednak doprowadzić do tego, aby współpracownicy zaangażowali się w realizację podjętej decyzji z którą nie do końca się zgadzają, potrzebne jest poczucie bezpieczeństwa w otwartym konflikcie i zaufanie do lidera, który podejmuje taką decyzję.

Jeżeli lider zespołu pozwala każdemu przedstawić swój punkt widzenia, swoje pomysły czy opinie, jeżeli wszyscy członkowie zespołu czują, że żaden ważny temat nie został zamieciony pod dywan i każdy mógł przedstawić swoje zdanie, czy też swoje wątpliwości –  wówczas lider może podjąć decyzję, która będzie sprzeczna z poglądami co najmniej jednego członka zespołu. Nie zmienia to faktu, że nawet w takiej sytuacji praktycznie wszyscy członkowie zespołu w pełni zaangażują się w realizacje podjętej przez lidera decyzji.

Paradoks tej sytuacji polega na tym, że jeżeli miałem okazję (jako członek zespołu) w bezpośredni sposób wyrazić swoje zdanie, czy nawet swój sprzeciw, który został poddany zespołowej dyskusji w atmosferze wzajemnego zaufania i poszukiwania lepszych rozwiązań, to i tak zaangażuje się w podjętą decyzję. Nawet jeśli moje rekomendacje nie zostały w niej uwzględnione. Dzieje się tak dlatego, że moje wewnętrzne potrzeby emocjonalne zostały tak czy inaczej zaspokojone. Zostałem wysłuchany, miałem okazję pokazać innym swoją perspektywę, przedstawiłem swoje wątpliwości i w zdecydowanej większości przypadków to wystarczy, żebym zaangażował się w podjętą przez lidera decyzję.

Dlatego tak ważne jest, aby budować zaufanie i otwartość w konstruktywnym konflikcie. Te dwa fundamentalne elementy pozwalają bardzo skutecznie pokonać trzeciego killera zespołu, jakim jest brak zaangażowania. Jeżeli nie ufamy sobie i nie jesteśmy otwarci w rozmowach na ważne tematy wówczas nie zaangażuję się w decyzję, z którą się nie zgadzam. Będę ją bojkotował, albo uważał, że decyzja ta nie dotyczy mnie czy też mojego działu. Innych tak, ale nie mnie. Albo, co niestety bardzo często się zdarza, przekazując tę decyzję dalej w dół do swojego zespołu albo do klientów, będę usprawiedliwiał się tekstami typu: „No… musimy to zrobić. Wiecie jakie mam zdanie na ten temat, ale (szeroko rozumiany) zarząd albo „firma” podjęła taką decyzję i nic z tym nie zrobimy”. Takie komunikaty i postawy nie maja jednak nic wspólnego z liderstwem i są bardzo niebezpieczne dla całej organizacji.

Innym problem w zaangażowaniu, czy też raczej w realizacji podjętej decyzji, są zwykłe problemy w komunikacji. Często zdarza się, że nie wszyscy członkowie zespołu maja pełną jasność co do podjętej właśnie decyzji. I dzieje się to nawet w bardzo dobrych zespołach, w których panuje wysoki poziom zaufania i otwartości. Wielu managerów i liderów popełnia kolosalny błąd zakładając, że wszyscy dokładnie tak samo rozumieją podjętą właśnie decyzję i że wszyscy dokładnie wiedzą, co i kiedy mają zrobić. Jest to równie niebezpieczne jak reszta killerów pracy zespołowej.

Podam Ci przykład z życia wzięty.

W jednej z firm została podjęta decyzja, że ze względów kosztowych pracownicy korzystający z pociągów będą jeździć drugą klasą ekonomiczną (a nie klasą pierwszą jak do tej pory). I teraz wyobraź sobie taka sytuacją. Kończy się spotkanie całej firmy, na peronie stoją pracownicy z różnych działów w firmie i część z nich wsiada do „jedynki” a część do „dwójki”, ponieważ część managerów przekazała już tę informację a część myślała, że ma na to jeszcze czas. Zwykłe problemy w komunikacji czy też implementacji podjętej decyzji mogą wywołać szereg nieporozumień i konfliktów wewnętrznych. Do dziś słyszę w uszach te święte słowa oburzenia: „Co się dzieje? Dlaczego ci mogą jechać „jedynką” a my nie? Czy liderzy w tej firmie w ogóle komunikują się ze sobą?”

Takie sytuacje, niestety, zdarzają się dosyć często. Podczas spotkania nie wszyscy uczestnicy usłyszeli to, co powinni; może pojawiły się jakieś niedopowiedzenia albo dwuznaczności a w konsekwencji nie wszyscy zaangażowali się w realizację podjętej decyzji jak należy.

Aby uniknąć takich sytuacji chciałbym zaproponować Ci dwie niezwykle proste i niezwykle skuteczne strategie, które eliminują ryzyko nieporozumienia, dwuznaczności czy też nieprawidłowej interpretacji podjętej decyzji.

Strategia pierwsza polega na eliminowaniu rozbieżności jeszcze pod koniec spotkania.

Pod koniec spotkania to lider pyta wszystkich: „To jaką decyzję dzisiaj podjęliśmy?” i zapisuje ją na tablicy. Bardzo często mogą się wtedy pojawić głosy typu : „Nie, nie – mówiliśmy o czymś innym!” Albo „Ale to chyba nie dotyczy wszystkich działów, co?” Taka strategia pozwala wyeliminować nieporozumienia jeszcze podczas spotkania.

Druga strategia polega na obowiązku zejścia w dół z komunikacją w ciągu krótkiego czasu przez wszystkich uczestników zespołu. Najlepiej w ciągu 24 godzin. I to nie mailowo, tylko najlepiej osobiście albo telefonicznie, żeby współpracownikom (albo klientom) przekazać i W-Y-J-A-Ś-N-I-Ć podjętą decyzję tak, żeby nikt dalej nie miał żadnych wątpliwości. Taką strategią załatwisz dwie sprawy za jednym zamachem. Po pierwsze: cała organizacja w jednym momencie otrzyma odpowiednią informację (i nie będzie takiej sytuacji, że część współpracowników wsiądzie do „jedynki” a część do „dwójki”). A po drugie, co jest dużo ważniejsze, budzisz wszystkich do działania. Nawet najbardziej bierni uczestnicy spotkania, stojąc przed wyzwaniem przekazania danej informacji w dół i to osobiście w ciągu 24 godzin, zainteresują się o czym jest mowa i czy aby na pewno wszystko dobrze zrozumieli.

Wykreowanie zaangażowania wymaga otwartości na różne punkty widzenia oraz umiejętności wyjaśniania, przekonywania i wywierania wpływu. Dzięki temu wszyscy będą mieli poczucie, że wzięli udział w dyskusji nad ważnym dla zespołu lub firmy tematem. Nie ma jakichś dwuznaczności i wszyscy doskonale rozumieją co, kiedy i jak ma być zrobione.

Teraz kolej na wzięcie odpowiedzialności nie tylko za swoje decyzje i działania, ale wzięcie odpowiedzialności za cały zespół. Tego typu odpowiedzialność związana jest z odwagą przestrzegania ustalonych reguł przez wszystkich członków zespołu. Kiedy łamane są zasady czy reguły, każdy członek zespołu powinien stać w ich obronie i korygować niepożądane zachowania u swoich kolegów. A to wymaga odwagi, otwartości i wzajemnego zaufania. Nie jest tak łatwo zwrócić uwagę koledze czy koleżance z zespołu. Oczywiście lider czy manager ma to wręcz w obowiązku, ale nie jest dobrze jeżeli tylko lider zespołu stoi na straży ustalonych zasad. Bo do czego to prowadzi? Jeżeli tylko lider pilnuje ustalonych reguł, wówczas zdejmuje ciężar odpowiedzialności z pozostałych członków zespołu. Niektórzy mogą pomyśleć: „Po co mam wchodzić z butami w czyjeś zadania czy kompetencje? Lepiej będzie jak manager to zrobi.”

Jeśli natomiast manager stoi z boku i obserwuje wszystko w bierny sposób – wówczas reakcje są podobne. Niektórzy członkowie zespołu, zamiast wziąć odpowiedzialność za siebie i innych, mogą pomyśleć: „Po co mam wchodzić z butami w czyjeś zadania albo kompetencje skoro sam manager nie zwraca na to uwagi. Nie będę odgrywał kierownika i robił sobie wrogów!” Jest to niezwykle trudne dla każdego managera. Często stoi on na rozdrożu zastanawiając się po pierwsze CZY a pom drugie NA ILE powinien się zaangażować w pilnowanie ustalonych reguł a kiedy powinien zaangażować w to pozostałych członków zespołu ucząc ich wzajemnej współodpowiedzialności za siebie i innych.

Odpowiedzialność, a w zasadzie należałoby powiedzieć współodpowiedzialność, polega na odwadze przestrzegania ustalonych reguł i zasad przez wszystkich współpracowników. Nawet bez współudziału lidera a im częściej dzieje się to bez udziału lidera, tym nawet lepiej. Świadczy to o naprawdę wysokim poziomie odpowiedzialności wszystkich członków zespołu. W takiej atmosferze, kiedy ktoś dostaje feedback korygujący doskonale rozumie, że jest on przekazywany ze względu na dobro całego zespołu czy nawet organizacji i nikt nie odbiera takiego feedbacku personalnie.

W zespołach, w których ta dysfunkcja nie została pokonana, pojawiają się zupełnie inne postawy. Współpracownicy nie przyjmują feedbacku od kolegów czy koleżanek. Albo odbierają go personalnie, co prowadzi do konfliktów i nieporozumień. Współpracownicy nie zwracają sobie wzajemnie uwagi ze względu na obawę przed utratą relacji lub ze względu na obawę pogorszenia atmosfery albo z obawy przed wchodzeniem w czyjeś kompetencje.

A prawda jest taka, że jest to jedna z bardziej skutecznych strategii rozwalenia każdego, nawet najlepiej funkcjonującego zespołu. Jeżeli członkowie zespołu nie czują się wzajemnie za siebie odpowiedzialności – powoli, stopniowo tracą do siebie szacunek, zaufanie znika i to samo dzieje się z pozytywnymi relacjami. Prawda jest taka, że ludzie często wolą powolne, czasami niezauważalne pogorszenie relacji i coraz niższy poziom zaufania niż chwilowy dyskomfort wzięcia odpowiedzialności za siebie i innych.

Kiedy podczas szkoleń pracuję nad jednością zespołu staram się wszystkim jego członkom przekazać bardzo ważną informację i wpłynąć na postawy członków zespołu. Mówię im wtedy: „Pamiętaj, że nie robiąc nic, nie biorąc odpowiedzialności za siebie i innych, nie korygując niepożądanych w zespole zachowań, nie tylko krzywdzisz zespół i poszczególne osoby, ale przyczyniasz się do upadku całego zespołu.”

Żeby wypracować taką pożądaną postawę współodpowiedzialności, należy jak najczęściej organizować spotkania, warsztaty czy projekty podczas których członkowie zespołu będą mieli okazje współpracować ze sobą, udzielać sobie na bieżąco feedbacku korygującego i wzmacniającego, uczyć się przyjmować tego typu informacje zwrotne i rozumieć dobre intencje stojące za feedbackiem.

Podczas spotkania zespołu możesz przeprowadzić ćwiczenie, które nazywam „Chciałem powiedzieć Ci dwie rzeczy”. W ćwiczeniu tym, chodzi o to, aby każdy członek zespołu (najlepiej zaczynając od lidera) usłyszał co wartościowego wnosi do zespołu podnosząc jego efektywność oraz nad czym powinien popracować, ponieważ wpływa to na niższą efektywność zespołu.

Ważne jest to, aby, pracując nad efektywnością i spójnością zespołu, organizować takie warsztaty regularnie. Wtedy członkowie zespołu mają poczucie, że tematy te nie umrą śmiercią naturalną.

W ogóle spotkania zespołu są bardzo dobrą strategią na kreowanie wzajemnej odpowiedzialności. Podczas takich spotkań możesz regularnie analizować tablice wyników, czyli poziom realizacji celu głównego i celów pobocznych, oraz przeprowadzać szybkie rundy oświecenia. Podczas takich rund, każdy członek zespołu przedstawia reszcie zespołu 3 priorytety na najbliższy tydzień czy miesiąc (w zależności od tego jak często przeprowadzasz tego typu spotkania zespołu). Wywołuje to u wszystkich odpowiedzialność zarówno za realizację celu zespołowego jak i za realizację swoich priorytetów. Może to być też świetna okazja do tego, żeby zweryfikować zaprezentowane priorytety i wywołać dyskusję czy rzeczywiście nad tymi zadaniami dana osoba powinna teraz się skupiać.

Pamiętaj, że w najlepszych zespołach jego członkowie są przed sobą wzajemnie odpowiedzialności i chętnie podejmują nawet najtrudniejsze tematy, bo wiedzą, że wszyscy na tym zyskują.

Na lepsze wyniki nie trzeba wtedy długo czekać…. I w ten sposób przechodzimy do ostatniej, piątej dysfunkcji pracy zespołowej, którą jest brak koncentracji na rezultatach.

Problem polega tylko na tym, że większość managerów chce iść na skróty. Każdemu zależy na tym, aby członkowie zespołu byli skoncentrowani na rezultatach. Jeśli jednak współpracownicy nie mają do siebie zaufania, nie są otwarci na konstruktywny konflikt, nie angażują się w ważne dla zespołu decyzje i nie biorą odpowiedzialności zarówno za siebie jak i za innych to trudno mówić o tym, aby taki zespół osiągał świetne wyniki.

Z drugiej strony niektórzy managerowie popełniają inny błąd. Tak bardzo koncentrują się na przezwyciężeniu czterech pierwszych dysfunkcji pracy zespołowej, (na budowie zaufania, otwartości, zaangażowania i odpowiedzialności), że uważają, że na wyniki po prostu trzeba dłużej poczekać. Takie podejście też nie jest dobre. W końcu każdy zespół powstał po to, aby dostarczać odpowiednie wyniki i cały ten proces można bardzo przyspieszyć.

I tutaj chciałbym wspomnieć o dwóch kluczowych dla każdego zespołu elementach związanych z wynikami oraz o najczęstszych przeszkodach stojących na drodze do ich osiągnięcia.

Pierwszy element, kluczowy dla osiągnięcia naprawdę dobrych wyników to coś tak niezwykle prostego, że aż wstyd o tym wspominać. Okazuje się jednak, że pomimo tego, że jest to tak prosty i oczywisty element, stanowi to jedno z poważniejszych problemów w wielu zespołach. Chodzi mi to, co ma być dla ciebie miernikiem sukcesu twojego zespołu czy nawet całej organizacji. Co ma być dla Ciebie podstawowym kryterium sukcesu?

Temat niby prosty a okazuje się, że w praktyce proste to już takie nie jest.

Wielu managerów i liderów chce mieć jak najpełniejszy obraz biznesu i środowiska w którym pracuje. Pomaga mu to podejmować lepsze decyzje. Taki manager mierzy i bada wszystko, co jest tylko możliwe:

  • Udział w rynku w wartości
  • Udział w opakowaniach
  • Poziom satysfakcji klienta
  • Poziom sprzedaży w wartości
  • Poziom sprzedaży w unitach
  • Wypracowany zysk
  • Wzrost w stosunku do poprzedniego roku
  • Wzrost w odniesieniu do konkurencji lub średniej w branży
  • Poziom realizacja innowacyjnych projektów
  • Itd. Itd.

Oczywiście, wszystko to jest bardzo ważne, ale z drugiej strony rodzi to bałagan i chaos a ludzie nie wiedzą na czym mają się skupić. Co jest naszym priorytetem? Tydzień temu zwracałeś mi, drogi liderze, uwagę na market share a dzisiaj mówisz mi o tym, że musimy skupić się na wypracowanym zysku albo na wzroście poziomu satysfakcji klientów.

Jako lider zespołu powinieneś wybrać jeden lub dwa priorytety na których zespół może się skoncentrować. Nie chodzi o to, aby mierzyć wszystko, ale aby skoncentrować się na priorytetach.

Zupełnie inna strategia może być wymagana do wzrostu udziału w rynku a zupełnie inna do np. wzrostu wypracowanego zysku. Jeżeli manager co chwilę zmienia parametr biznesowy, który omawia z zespołem to tylko wprowadza chaos i bałagan.

Więc pierwszy element w pokonaniu tej ostatniej dysfunkcji pracy zespołowej polega na tym, aby zdefiniować kryteria sukcesu zespołu.

To tak jak z zespołem sportowym – trener mierzy i bada wiele elementów:

  • Ile kilometrów zawodnik przebiegł na boisku
  • Ile rzutów rożnych wykonała drużyna
  • Ile strzałów na bramkę zostało wykonanych

Ale i trener i cała drużyna wie, że jedyną prawdziwą miarą sukcesu zespołu jest ilość strzelonych bramek (i to najlepiej ilość większa od bramek strzelonych przez rywali). Na końcu meczu tylko to się liczy. Nie ma znaczenia, że dany zawodnik przebiegł podczas tego meczu najwięcej kilometrów w swojej historii, albo że zespół wykonał najwięcej rzutów wolnych. Jeśli nie było bramek – nie było zwycięstwa. I to nie było zwycięstwa dla całej drużyny.

Wyobraź sobie, że drużyna przegrywa, i to zdecydowaną ilością strzelonych przez rywali bramek, ale jeden z zawodników schodzi szczęśliwy i zadowolony i, z uśmiechem od ucha do ucha mówi do trenera: „Super dzisiaj zagrałem co? Widział Pan Trenerze, ile kilometrów przebiegłem? To mój rekord życiowy!”

To samo dzieje się w zespołach biznesowych. Każdy członek zespołu musi wiedzieć, co jest najważniejszym kryterium sukcesu biznesowego.

Drugi element na który chciałem zwrócić uwagę, i z którym również jest sporo problemów w zespołach biznesowych, to czytelna, prosta i zrozumiała tablica wyników. Każdy z członków zespołu powinien mieć ją stale przed oczami i powinien na niej się koncentrować.

Znowu kłania nam się tutaj analogia sportowa.

W dowolnym momencie dowolnego meczu każdy zawodnik drużyny, jednym rzutem oka na tablicę wyników doskonale wie: jaki jest stan aktualny meczu, kto wygrywa a kto przegrywa, ile czasu zostało jeszcze do końca meczu i co jest do zrobienia. Patrząc na taką tablicę żaden z zawodników nie ma wątpliwości jaki jest poziom realizacji celu głównego. Czy jesteśmy w planie, czy jesteście (daj Boże) powyżej planu, czy też, niestety, jesteśmy poniżej planu i trzeba natychmiast zrobić coś, żeby odwrócić losy tego spotkania?

W zespołach biznesowych również należy stale aktualizować taką tablicę wyników. Powinna ona być na tyle prosta i czytelna, że powinna eliminować jakieś nadinterpretacje czy dwuznaczności. Wszyscy, w każdym momencie powinni jednym rzutem oka wiedzieć jak wygląda realizacja celu głównego, ile zostało nam jeszcze czasu i co jest jeszcze do zrobienia.

Żaden zespół nie może sobie pozwolić na utratę z pola widzenia najważniejszej miary efektywności zespołu, czyli rezultatów a lider powinien cały czas przypominać ludziom o rezultatach do osiągnięcia.

Patrick Lencioni w swojej książce „5 dysfunkcji pracy zespołowe”j pisze, że „ jeżeli członkowie zespołu przestają interesować się tablicą wyników, to w nieunikniony sposób ich uwaga zaczyna koncentrować się na czymś innym. I zazwyczaj tym czymś innym nie jest zespół i jego wyniki.”

Koncentracja na rezultatach i celach zespołu zagrożona jest jeszcze przez 3 kolejne czynniki.

Pierwszym z nich to nasze zwyczajne, ludzkie ego.

Bez względu na to, jak bardzo każdy z nas chciałby odnieść sukces jako zespół, to na poziomie podstawowym przede wszystkim ważny jest dla nas sukces indywidualny. Kiedy zespół sobie nie radzi to ratuje nas filozofia typu „przynajmniej indywidualnie radzę sobie dobrze”.

Członkowie spójnych i efektywnych zespołów charakteryzują się inną postawą. W takich zespołach nikt nie jest zadowolony, jeśli cały zespół nie odnosi sukcesu. Jest to możliwe jedynie w sytuacji, w której nasze indywidualne ego jest mniej ważne niż interes zbiorowy.

Drugi czynnik rozpraszający spójność zespołu to chęć naszego rozwoju zawodowego lub finansowego. Jeżeli jest to dla nas ważniejsze niż cele zespołowe może to skutecznie utrudnić budowę spójnego i efektywnego zespołu.

Trzecim czynnikiem stanowiącym zagrożenie dla każdego zespołu jest partykularny interes mojego działu. Często jest tak, że będąc członkiem jednego zespołu stoimy na czele innego zespołu. Np. w zarządzie firmy, jako członkowie zespołu pod przywództwem Prezesa, czy Dyrektora Generalnego, zasiadają dyrektorzy czy managerowie poszczególnych działów. I okazuje się, że zwykle większą wagę przywiązujemy do zespołu, którym zarządzamy niż do zespołu, którego jesteśmy członkami. Czujemy się bardziej odpowiedzialni za zespół czy dział, którymi zarządzamy ponieważ częściej wolimy przewodzić niż słuchać, kontrolować wszystko niż tylko być elementem jakieś innej układanki. Mamy wtedy do czynienia z „Syndromem Kongresu”, kiedy to interesy mojej partii, są dla mnie dużo ważniejsze niż interes całego narodu.

Podsumowując 5-tą dysfunkcję pracy zespołowej należy powiedzieć, że:

  • prawdziwą miarą efektywności zespołu jest to, czy osiągnął on założone rezultaty.
  • aby przezwyciężyć czynniki rozpraszające, członkowie zespołu muszą stawiać jego cele ponad potrzebami indywidualnymi czy potrzebami swoich działów.
  • aby cały czas koncentrować się na celach, zespół musi stale wiedzieć, jakie są pożądane rezultaty i mieć je cały czas przed oczami.

Kończąc dzisiejszy podcast pamiętaj, że zrozumienie 5-ciu dysfunkcji pracy zespołowej może pomóc ci rozwiązać szereg problemów, albo pozbyć się niepotrzebnych oczekiwań. Budowa zaufania jest kluczem do otwartości. Dopiero w takim środowisku członkowie zespołu zaangażują się w pełni w powierzone zadania biorąc odpowiedzialność nie tylko za siebie, ale również za cały zespół i wszystkich jego członków. Wyniki wtedy pojawiają się same a praca w takim zespole staje się dla wszystkich jego członków źródłem ogromnej satysfakcji … no a przecież o to w tym wszystkim chodzi.

Zachęcam Cię do refleksji dotyczącej tego, co możesz zacząć robić, żeby przenieść efektywność swojego zespołu na jeszcze wyższy poziom:

  • Czy bardziej popracować nad zaufaniem w zespole?
  • Czy bardziej popracować nad otwartością na konstruktywny konflikt?
  • Czy bardziej angażować członków zespołu w podejmowane decyzje?
  • Czy bardziej kreować współodpowiedzialność?
  • Czy też, być może, uprościć swoją tabelę wyników i skoncentrować się na priorytetach?

Artur Raba