MNR 9: Wyróżnianie najlepszych pracowników

Listen to „MNR 9: Wyróżnianie najlepszych” on Spreaker.

W jaki sposób wyróżniać i traktować pracowników?

Czy wszystkich pracowników należy traktować tak samo, czy może jednak inaczej?

Idea wyróżniania pracowników jest tematem gorąco dyskutowanym nie tylko przez Zarząd i kadrę managerską, ale również (a może przede wszystkim) przez wszystkich pracowników. W końcu temat ten dotyczy każdego z nas. Rodzi on sporo emocji i może być przyczyną wielu nieporozumień.

Wersja tekstowa podcastu (kliknij aby rozwinąć)

Pewnie w Twojej organizacji, jak w wielu innych, funkcjonują jasno opracowane systemy wyróżniania pracowników. Systemy te raz działają lepiej, raz gorzej, ale często są określane przez współpracowników jako niejasne, jako niesprawiedliwe, czy wręcz nieuczciwe.

Z drugiej strony systemy te odgrywają ogromną rolę nie tylko w motywowaniu, ale również w całym procesie zarządzania współpracownikami.

Jednak wiele problemów w komunikacji wewnętrznej, czy we współpracy międzydziałowej tkwi właśnie w systemach wyróżniania i premiowania pracowników. W praktyce okazuje się, że bardzo często różne osoby i różne działy dostają pieniądze … za zupełnie różne rzeczy.

Spotkałem się kiedyś z sytuacją, która być może wygląda kuriozalnie, ale okazuje się wcale nie taka rzadka. Wyobraź sobie, że np. pracownicy sprzedaży są rozliczani kwartalnie a np. pracownicy odpowiedzialni za kanały dystrybucyjne są rozliczani w cyklach 4-miesięcznych. Wtedy, kiedy jednej grupie zależy na „dowiezieniu wyniku” to inna grupa realizuje w tym czasie zupełnie inną strategię i mamy do czynienia z klasycznym konfliktem interesów. Mamy do czynienia z sytuacją, kiedy jeden zespół otrzymuje premię za cos innego (pracownikom jednego działu zależy na czymś absolutnie innym niż pracownikom drugiego działu) a firma chce promować zasady współpracy międzydziałowej i zasady wzajemnej pomocy.

To jest m.in. powód, dla którego wewnętrzne systemy wynagradzania odgrywają tak ważną rolę.

Wielu managerom, wielu zarządom różnych firm zależy na wygenerowaniu u współpracowników konkretnych zachowań. Kiedy spotykam się z tego typu potrzebami u moich klientów to najpierw proszę ich o pokazanie wewnętrznych systemów wyróżniania pracowników, żeby znaleźć odpowiedź na pytanie: za co tak naprawdę pracownicy dostają pieniądze?

W praktyce okazuje się, że te systemy wewnętrzne (np. wyróżniania pracowników) w ogóle nie uwzględniają tych ważnych dla firmy zachowań a pracownicy, albo nie dostają za to żadnej premii, albo dostaję ją za coś zupełnie innego.

Jeżeli z dzisiejszego podcastu miałbyś zapamiętać jedną rzecz to zapamiętaj proszę to zdanie:

Pracownicy nie będą robić tego, o czym się do nich mówi, ale to, za co dostają pieniądze!

Jeśli zależy Ci na tym, aby pracownicy reprezentowali sobą jakieś ważne dla Ciebie, czy Twojej organizacji zachowania – zbuduj wewnętrzny system, który będzie to wspierał a w systemie tym zadbaj o swoich najlepszych pracowników.

Mówię o tym dlatego, że praktycznie każda z firm deklaruje dbałość o najlepszych współpracowników, ale bardzo często wewnętrzne systemy wyróżniania czy wewnętrzne systemy premiowania tego nie odzwierciedla.

Oczywiście ci najlepsi zawsze dostają coś więcej – pytanie tylko, czy dostają wyraźnie więcej w stosunku do „reszty świata”?

Często systemy premiowania i wyróżniania są tak skonstruowane, żeby „każdemu coś kapnęło”. Nie jest to jednak system, który wspiera intencje wielu firm, jaką jest utrzymanie i wyróżnianie tych naprawdę świetnych pracowników na których stratę żadna z firm nie powinna sobie pozwolić.

Pewnie każdy z nas w swoim życiu zawodowym słyszał o zasadzie Pareto (80/20).

Moim zdaniem, w idei wyróżniania najlepszych powinna ona również mieć zastosowanie:

80% środków i możliwości dedykowanych na premie i wyróżnianie pracowników powinno być dedykowane 20%- tom najlepszych pracowników.

Tak skonstruowany system wyróżniania przekazuje wszystkim współpracownikom spójny z intencją wielu firm komunikat:

Na was najbardziej nam zależy!

– Jesteście najważniejszą grupą naszych współpracowników!

– Dajecie z siebie najwięcej i najwięcej dostajecie!

Jest to również doskonała forma komunikacji skierowana do pozostałych współpracowników:

– Drzwi do „Klubu 20% Najlepszych” są otwarte dla każdego i to właśnie na tej grupie współpracowników zależy nam najbardziej!

Tworzenie efektywnego systemu wyróżniania najlepszych powinno zakładać dwie fazy.

Faza 1 to bardzo jasny, bardzo regularny system ocen współpracowników i podzielenie współpracowników na trzy grupy na podstawie osiąganych przez nich wyników:

  • 20% najlepszych
  • 70% przeciętnych
  • 10% najsłabszych

Faza 2 wymaga od firmy stworzenia rozwiązań, które  będą wspierać ten system i pozwolą managerom postępować zgodnie z dokonanym podziałem (20-70-10).

Grupa 1 (20% najlepszych).

Oni dostaje największe premie, oferty wykupu akcji firmy, najlepsze szkolenia czy wyróżnienia. Współpracownicy z tej grupy powinni cieszyć się powszechnym uznaniem i szacunkiem, powinni otrzymywać wiele dodatkowych gratyfikacji materialnych i niematerialnych, gratyfikacji do których pozostali pracownicy nie powinni mieć takiego łatwego dostępu. Najlepsi pracownicy muszą być po prostu traktowani w najlepszy i wyjątkowy sposób.

Grupa 2 (70% średnio wydajnych pracowników).

Grupa ta jest niezwykle cenna dla każdej firmy jednak powinno zarządzać się nią w nieco odmienny sposób. Ze względu na to, że pracownicy ci stanowią najliczniejszą grupę w firmie sporym wyzwaniem może być utrzymanie motywacji i zaangażowania w tej grupie (a należy pamiętać, że bez ich energii, bez ich kompetencji żadna firma nie będzie funkcjonować). Zarządzanie tą grupą opiera się głównie na: szkoleniach, mentoringu, wyznaczaniu celów i regularnej informacji zwrotnej. Każdy pracownik z tej grupy powinien utożsamiać się z firmą i być odpowiednio motywowany. Błędem byłoby izolowanie ich od grupy najlepszych współpracowników. W końcu „drzwi są otwarte dla każdego” i każdemu z managerów powinno zależeć na rozwijaniu potencjału pracowników w tej grupie.

Grupa 3 (10% najsłabszych pracowników).

Tym pracownikom powinno się pozwolić odejść z firmy. Jeżeli w firmie panuje wysoki poziom otwartości, pracownicy powinni wiedzieć czego się od nich oczekuje. Jeżeli w firmie na dodatek istnieją odpowiednie narzędzia oceny pracowniczej wówczas najsłabsi pracownicy najczęściej sami podejmują decyzje o odejściu z firmy. Nie ma się też czemu dziwić, bo przecież w końcu nikt nie lubi być na samym końcu przez dłuższy czas i często okazuje się, że po zmianie środowiska pracy pracownicy ci zaczynają osiągać znacznie lepsze rezultaty i sukcesy zawodowe.

I teraz pojawia się podstawowy problem.

Pomimo tego, że takie podejście wydaje się nie tylko skuteczne i, moim zdaniem, bardzo uczciwe, to okazuje się, że wiele firm i wielu managerów ma z tym jednak spory problem.

Wielu managerów uważa, że takie podejście jest nieetyczne, niesprawiedliwe i mocno darwinowskie. Prezentują oni podejście typu: „Dajmy każdemu po kawałeczku i spodziewajmy się cudu!”. Jednak to właśnie „dawanie każdemu po kawałku; dawanie każdemu po równo” wydaje się nieetyczne i niesprawiedliwe.

Z moralnego punktu widzenia systemom wyróżniania najlepszych nie można absolutnie niczego zarzucić. Dzięki takiemu podejściu przeciętni pracownicy stają się wybitni a przeciętne firmy stają się liderami na rynku. No i to, co najważniejsze – wszyscy w całej tej układance (i różne grupy pracowników a co za tym idzie i cała firma) są w tej sytuacji wygrani.

Najlepsi pracownicy (te 20%), bo oni robią wszystko, by utrzymać pozycję lidera i dalej cieszyć się tymi wszystkimi przywilejami, cieszyć się tym całym szacunkiem i uznaniem w firmie. Średnio wydajni pracownicy (70%) starają się być lepsi i skuteczniejsi, żeby dostać się klubu 20% najlepszych. Najsłabsi natomiast pracownicy (10%) zmieniają środowisko, gdzie mogą rozwinąć skrzydła i zacząć robić coś ciekawszego, coś lepszego dla siebie. Ja głęboko wierzę w to, że każdy z nas jest dobry w jakieś dziedzinie a ludzie są najbardziej szczęśliwi, kiedy mogą robić coś, w czym naprawdę są dobrzy. Okazuje się więc, że każdy dzięki takiemu podejściu każdy wygrywa.

W czasach, kiedy konkurencja nie była tak silna jak dzisiaj, możliwe było zarządzanie bez wyróżniania najlepszych pomysłów, najlepszych biznesów czy najlepszych ludzi. Jednak najlepsze firmy na świcie i najskuteczniejsi managerowie  osiągają dzisiaj sukcesy tylko wtedy, gdy potrafią oddzielić dobre interesy od złych oraz inwestują w lepsze rozwiązania.

Zasada „promowania najlepszych i żegnania się z najsłabszymi” powinna być bardziej powszechnie stosowana. Wielu managerów i wiele firm chce wygrywać mistrzostwa w swoich kategoriach biznesowych. Nie da się jednak tego zrobić, bez najlepszych zawodników. Nie da się wygrać Champions League mając w zespole trampkarzy z 17 ligi okręgowej. To proste.

Dlatego też nie jest dobrym pomysłem traktować wszystkie interesy i wszystkich współpracowników w ten sam sposób. Jest to najlepszy sposób, ale na utratę swojej pozycji rynkowej i utratę najlepszych współpracowników, którzy znajdą dla siebie bardziej wspierające środowisko pracy.

System wyróżniania najlepszych, ale chcę podkreślić system wyraźnie wyróżniający najlepszych okazuje się więc nie tylko najbardziej sprawiedliwy i uczciwy, ale również jest jedną z najskuteczniejszych strategii zarządzania firmą i współpracownikami w ogóle. Każdemu pozwala zostać zwycięzcą.

Dzisiejszy podcast chciałbym zakończyć cytatem z Jack’a Welch’a, który mówił, że:

Środki finansowe i czas każdej firmy są ograniczone.

Liderzy nastawieni na zwycięstwo powinni inwestować w to,

co daje największe zyski, a eliminować to, co przynosi straty!

Z pytaniem: Jak to wygląda w Twojej organizacji i czy najlepsi pracownicy, rzeczywiście traktowani są jak Klasa Premium? pozostawiam Cię na resztę dnia …

Artur Raba